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Siete consejos para diferenciarse:

La rutina, los enfoques de gestión tradicionales o la pro­pia formación llevan, sin remedio, a ver la empresa de la puerta hacia dentro. Los clientes entran y salen, vienen y van, pero lo importante son las instalaciones, el surti­do, los procedimientos, los sistema (informáticos o no) y, muy especialmente, los productos.

Sin embargo (se ha dicho muchas veces, pero no siempre se ha interiorizado lo suficiente): una empresa sin clien­tes no es nada e independientemente del tipo que sea, desaparecería a corto plazo sin un grupo de personas que compre en ella por decisión propia.

En una gran parte de las compañías, el 80%, o más, de sus ventas se hace a los clientes que vuelven una y otra y otra vez a comprar en ella, es decir, los clientes antiguos. En ellos descansa la solidez y el futuro. Sin em­bargo, en la mayoría el presupuesto de marketing (publi­cidad, promoción etc.,) se destina casi exclusivamente a captar nuevos clientes, como si en ellos esta la sal­vación de la empresa.

Para lograr una eficaz planificación de experiencias po­sitivas hay que cambiar el enfoque, concentrarse en los clientes y preguntarse ¿Qué quieren y cómo? ¿Con qué se sienten satisfechos y con qué mal? ¿Qué les produce una experiencia memorable y qué atenta contra ella?

Una vez que usted haya resuelto y decidido respecto a los asuntos internos (productos, instalaciones, surtidos, procedimientos, sistemas, entre otros), siéntese, olvíde­se de todo lo anterior, cierre los ojos y comience a ver su empresa con los ojos de los clientes.

Si hay algo que no llega a ver o comprender, entonces:

Pregúnteselo a ellos. La investigación comercial es, y se­guirá siendo una pieza clave de quienes quieran dar más a los clientes y lograr su máxima fidelidad.

Si cada vez que un cliente adquiere algo en su empresa tiene una experiencia no del todo positiva, incluso des­agradable, ¿por que iba a volver? (A menos que el suyo sea el único negocio de la categoría alrededor del clien­te… y este no tuviera acceso a internet para solicitar a su competencia la venta onlíne).

Los clientes fieles no sólo constituyen el sustento princi­pal de cualquier empresa, sino que está demostrado que contribuyen ala generación de un flujo estable y crecien­te de ingresos, al mismo tiempo que ayudan a disminuir los costos operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa:

  • Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero: los ana­listas calculan que venderles a ellos es cinco veces más caro que hacerlo a uno actual. En algunos sectores, la relación es 17 a 1.
  • En la mayoría de las empresas, los clientes leales tien­den a comprar más con el paso del tiempo.
  • Además, generan menores costos operativos.
  • Traen (gratis) otros clientes a la empresa.
  • Tienden a aceptar más fácilmente los precios altos.

Invertir para mejorar al máximo la experiencia de los clientes y, de esa forma transformarlos en fieles, es un buen negocio. Piense en las repercusiones que tendrán a largo plazo las medidas que tome en este momento para mejorarlas experiencias de sus clientes y pónganse como objetivo cero pérdida de clientes.

Si Starbucks se hubiese limitado a ser una cafetería mas, Disney a ser un parque de diversión como los hay mi­llares en el mundo, o Ikea una tienda más de muebles… ¿cree usted que hubiesen logrado el éxito económico de hoy en día? Seguro no. Estarían luchando para subsistir como tantos y tantos otros negocios que se limitan a ser uno más de tantos.

Recurrir a experiencias diferenciadas (y al mismo tiem­po gratamente memorables) es la forma más segura para dar a los clientes razones válidas para volver una y otra vez y otra vez. En especial, cuando las empresas de la misma categoría tienden a parecerse cada vez más las unas a las otras, tanto en sus instalaciones como en sur­tido, precio, calidad, etc.

La diferenciación consiste en generar nuevas ventajas competitivas para la empresa mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en componentes importantes para ellos.

La diferenciación, vía las experiencias de los clientes:

  • Evita que la empresa se vea obligada a competir sólo en precio, lo que afecta severamente a su rentabilidad.
  • Impide que se convierta en proveedora de productos o servicios cuasi-genéricos; cuando eso sucede, si sus servicios y los de los competidores son similares para los clientes, comprar uno u otro les da igual o casi lo mismo.
  • Cuando una compañía está debidamente diferenciada se convierte en única en el mercado para los clientes; no tiene sustitutos perfectos, lo que dificulta el abandono.
  • Aporta razones válidas y convincentes para preferir y comprar en la empresa una y otra y otra vez, incremen­tando así las posibilidades de la fidelización de por vida de su base de clientes.
  • Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre su futuro; en caso de que la experiencia sea similar a la de cualquier otra, éste dependerá de fuerzas externas que usted no controla ni domina.
  • Da armas válidas y eficientes para defender las posi­ciones de mercado alcanzadas; de no diferenciar, puede ser barrido fácilmente por la competencia de la noche a la mañana.
  • Es posible dar a la compañía el posicionamiento co­rrecto en la mente de los clientes; los negocios no dife­renciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayoría de ellos.

No solo preocúpese de mejorar las experiencias de sus clientes, ocúpese de que, además de ser mejores, sean diferentes.

Para llegar al corazón y al cerebro de sus clientes, usted tiene que apelar a sus sentidos. No existe otra vía. En esta línea el material del que usted dispone para provo­car las experiencias de sus clientes se concentra en:

  • Vista: Imágenes, colores, combinaciones de éstos, di­mensiones, decoración, brillo, iluminación, objetos a la vista de los clientes, y similares.
  • Oído: Sonidos, hilo musical, tono de voz del personal, ruidos más o menos molestos
  • (Provenientes del interior o exterior de la empresa), y si­milares.
  • Olfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, mane­jo de ellos, olores del personal y similares.
  • Gusto: Sabores.
  • Tacto: Suavidad, dureza, blandura, morbidez, etc., de los materiales utilizados en las instalaciones y decoración.

El personal de cualquier empresa constituye unos de los proveedores de experiencias o ProvEx (en terminología de Schmitt) más eficaces. Las personas, por sus propias características, son capaces de transmitir y potenciar las experiencias de otros. Pero para que sean ProvEx de uti­lidad, es necesaria una formación de los miembros del personal con el fin de cumplir plenamente con ese rol tan delicado y crítico para el futuro de la empresa. Se podría resumir con la formula nemotécnica:

CALIDAD + CALIDEZ = 10

A este respecto, el error que muchos responsables de empresas cometen es creer que todo el mundo nace sa­biendo cómo se trata correctamente a un cliente. Y esto, sencillamente, no es cierto. En este sentido, sirve como ejemplo el especial cuidado que ponen en los parques de Disney en la formación de su personal (hasta tiene la Universidad Disney).

Esta formación es aún más importante cuando su resul­tado forma parte de las experiencias que se pretende ge­nerar en los clientes. No se trata tan sólo del trato correc­to, formal o educado, sino que, al mismo tiempo, tiene que estar cargado de calidez, empatia, humanidad y una actitud amigable. Desde Starbucks afirman: “Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no le acosa; son una bocanada de aire fresco.” Pero esa forma de actuar del personal es el fruto de un proceso previo de formación.

Las diez reglas para crear y gestionar marcas vivenciales, de Bernd Schmitt, que aparecen en su libro Mar­keting VivenciaL definen con mucha precisión cuál debe ser el espíritu y el objetivo a lograr cuando se procede a la planificación de las experiencias de los clientes:

Las experiencias no suceden porque sí, tienen que pla­nificarse. Sea creativo en ese proceso; use la sorpresa, la intriga y, en ocasiones la provocación.

Piense primero en la experiencia del cliente, y luego en las características y beneficios funcionales de su marca.

Sea obsesivo respecto a los detalles. A los modelos de satisfacción tradicionales les falta la experiencia senso­rial, intuitiva, que golpea cerebros, plena de sentimiento, de toda la mente. ¡Permita que el cliente se deleite en un júbilo exultante!

Encuentre el pato para su marca. “Cuando estuve por primera vez en el hotel Conrad, en Hong Kong, habían puesto un brillante patito amarillo de goma con el piqui­to rojo en el baño, al borde de la bañera”, cuenta Schmitt. “Ese pequeño patito se ha vuelto parte de mi vida; lo menciono en mis conferencias. Es lo que siempre recuer­do cuando pienso en ese hotel, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda la experiencia”. ¿Cuál es ta lección aquí? Toda empresa debe tener un pato para su marca; es decir, un pequeño elemento que dispare, enmarque, resuma y dé estilo a la experiencia.

Piense en la situación de consumo, no en el producto. Es decir, en acicalarse en el baño, y no en la máquina de afeitar; en comida casual, y no en salchichas; en viajes y no en transporte.

Esfuércese por lograr experiencias holísticas que deslumhren los sentidos, apelen al corazón, desafíen la mente, sean importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y relacional.

Perfile distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y relacionar) respecto a los elementos ofrecidos.

Use las metodologías eclécticamente. Algunas pue­den ser cuantitativas (análisis por cuestionario o mode­los estadísticos); otras cualitativas (un día en la vida del cliente). También las hay verbales (sesiones focales o de grupos) o visuales (técnica de cámaras digitales). ¡Todo sirve! Sea curioso y creativo.

Considere como cambia la experiencia cuando se ex­tiende a la web, al resto del mundo. Pregúntese como puede animar la marca recurriendo a una nueva cate­goría, o a un medio electrónico, a través de estrategias vivenciales.

Agregue dinamismo y espíritu dionisíaco a su em­presa. Los dueños de las compañías suelen ser demasia­do tímidos, lentos y burocráticos. El término dionisiaco se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo. Deje que este espíritu inspire a su organización y verá cómo cambian las cosas.

Pero, a pesar del tono de júbilo estultamente que impreg­na a las 10 reglas, la primera de ellas es que las experien­cias no suceden por que si, sino que tienen que planifi­carse.

La organización de consultoría Forrester Research, una de las más importantes del mundo en investigaciones de marketing, entrevistó a cientos de empresas en Estados Unidos y países de Europa para conocer la situación de la implantación del marketing experiencial y los logros alcanzados en el desarrollo de experiencias memorables, cuyos resultados se publicaron recientemente. En muchas de esas empresas, los directores de experien­cias del cliente ocupan posiciones muy altas en la jerar­quía; algunos son vicepresidentes de su organización.

Como era de esperar, en Forrester encontraron a un grupo de empresas que se mostraban satisfechas con los avances hechos y los logros alcanzados. Pero había otro que no podía mostrar avances importantes y nin­gún logro relevante. Al estudiar más a fondo este se­gundo grupo (los fracasos), identificaron cinco razones principales, aunque todas pueden resumirse en un único concepto: falta de una implementación suficientemente disciplinada de los nuevos enfoques.

En detalle, las cinco razones identificadas fueron:

  1. Incapacidad para crear internamente el entorno ade­cuado.
  2. Imprevisión al no contemplar la gran cantidad y va­riedad de asuntos que se deben afrontar.
  3. Imposibilidad de crear una sólida estructura operati­va orientada a las experiencias de los clientes.
  4. Deficiente planificación, lo que condujo a que no se establecieran las prioridades correctas.
  5. Falta de una clara visión de futuro.

Si otros ya cometieron esos errores ¿Por qué debería re­petirlos usted? Se dice que una persona tonta es la que no aprende de sus propios errores; una inteligente, la que aprende de sus errores, y una sabia, la que aprende de los errores de los demás. No olvide el refranero: “Camarón que se duerme, ¡se lo lleva la corriente!”. Despabile y cree una corriente que los demás imiten.

 

 

 

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